Ни одного, один, два, и сразу много!
У каждого человека есть предел того, каким количеством однотипных объектов он может оперировать в памяти без потери деталей. Насчёт себя я знаю, что мой предел находится в диапазоне между 10 и 20 – точное число в каждом случае зависит от сложности объектов.
Приведу пример. Когда я был владельцем и директором компании Vivaldi, количество сотрудников периодически менялось, но максимально их было 25. Я легко мог удержать в памяти информацию обо всех: кто за что отвечает, какие задачи стоят перед человеком, чем он сейчас занимается.
Когда я пришёл в РНБ, у меня в подчинении оказалось 96 человек. Понятное дело, что информацию о каждом в голове не удержишь. Есть, конечно, ключевые сотрудники или те, с которыми чаще всего взаимодействуешь, но про некоторых я не знал практически ничего. Тогда я построил иерархическую систему, в основу которой легло деление по отделам. На основе ежемесячных отчётов я анализировал работу каждого отдела. И если я видел какое-то трудно поддающееся объяснению отклонение, придуманная мной система позволяла мне спуститься на уровень отдельных сотрудников и детально разобраться в том, что происходит.
Возглавив БЕН РАН, я столкнулся с тем, что разработанная мной система оказалась неработоспособной, поскольку БЕН РАН – это сетевая библиотека: только сетевых отделов было 53 штуки. А помимо них были ещё и несетевые. Общее количество сотрудников в библиотеке было в районе 350 человек. Управлять таким хозяйством даже на уровне отделов, не имея системы – нереально.
Очевидно, что для облегчения управления отделы были объединены в более крупные блоки, и между этими блоками было настроено кросс-функциональное взаимодействие.
Однако этого мне показалось недостаточным, и я решил применить подход, который был придуман мной при разработке архитектуры взаимодействия внутри Национальной электронной библиотеки. Суть этого подхода заключается в возможности делегирования принятия решения на более низкий уровень, при этом более высокий уровень оставляет за собой возможность премирования (или депремирования) за решения, соответствующие (или несоответствующие) общей цели. Кому нужны подробности, то их можно прочитать в моей статье «Нечто большее, чем просто НЭБ».
Внедрение такого подхода возможно только на оранжевом (конкурентном) уровне спиральной динамики развития организации. БЕН РАН же находилась на красном (власть силы). За 5 лет своего директорства мне удалось перевести БЕН РАН на синий (порядок и правила) уровень. Надеюсь, что последующий директор проведёт необходимые преобразования в библиотеке и воплотит подход с делегированием.
Как бы то ни было, во всех проектируемых мной системах я изначально закладываю либо иерархию, либо дополнительный управленческий слой, если я понимаю, что какие-то объекты даже теоретически могут разрастись хотя бы до десятков.
P.S. На фото – эволюция архитектуры НЭБ.
